Три вида адаптивности

Менеджмент и фриланс
20 февраля 2013

Лидерам необходимо эффективно реагировать на изменения в организации. Но что позволяет некоторым людям приспосабливаться к переменам лучше других? Ответ включает в себя три составляющие.

  • Когнитивная гибкость — способность использовать разные образы мышления и ментальные модели. Лидеры, обладающие когнитивнои гибкостью, способны объединять различные принципы мышления и ментальные модели в планировании, в принятии серьезных решении и ежедневнои работе. Когнитивная гибкость указывает на подвижное и дивергентное (нелинеиное) мышление, интерес к новым подходам, умение видеть и использовать ранее скрытые причинно-следственные связи и способность отлично работать в команде. Лидеры, обладающие когнитивнои гибкостью, с готовностью учатся на своем опыте и распознают ситуации, когда старые подходы не срабатывают.
  • Эмоциональная гибкость — способность менять подход к собственным эмоциям и эмоциям других. Лидеры, обладающие эмоциональнои гибкостью, могут пользоваться разными подходами, имея дело как со своими, так и с чужими эмоциями. Этот аспект многие лидеры часто не принимают в расчет. Эмоционально гибкии лидер спокоино себя чувствует во время переходного периода, во время которого будет и тревога, и недовольство, и сопротивление. Адаптация к переменам требует взаимодеиствия лидера с теми, кто переживает перемены. Лишенныи эмоциональнои гибкости пренебрежительно относится к опасениям и чувствам других и не позволяет дискуссии, в то время как эмоционально адаптивныи лидер замыслы и изменения с мертвои точки. Такои человек не поддается эмоциям и не позволяет опасениям остановить себя или заставить свернуть с выбранного курса.
  • Диспозициональная (личностная) гибкость — способность сохранять позитивныи настрои, одновременно оставаясь реалистом. Лидеры, проявляющие диспозициональную гибкость, деиствуют исходя из оптимистичных взглядов, основанных на реализме и ясном понимании целеи. Они принимают к сведению возможное развитие ситуации в худшую сторону, но в то же время могут представить себе и хорошии вариант развития событии в будущем. Такие лидеры способны определить, что нужно, чтобы поддерживать оптимизм работников в конкретнои ситуации, вне зависимости от трудностеи и испытании. Они не страдают «оптимистическои слепотои», но и не являются пессимистами, им чужды упаднические настроения. Эта двоиственность выигрышна. Диспозиционально гибкие лидеры видят в переменах в большеи степени возможности, нежели угрозу или опасность.

Данная структура адаптивности была разработана в 1999 году Стивом Заккаро из Университета Джорджа Меисона.

Адаптивность можно развивать. Все три типа гибкости можно изучить и улучшить, тренируя линии поведения, своиственные каждому из них.

Тренируем когнитивную гибкость

  • Будьте любопытны, как ребенок. Задаваите массу вопросов. Удивляитесь, изучаите и размышляите, прежде чем вынести суждение и принять решение.
  • Примите различия. «Другои» не значит правильныи или неправильныи: это значит просто «другои».
  • Смотрите и позволяите видеть себя. Выходите из своего каби- нета и смотрите сами, что происходит вокруг. В тяжелое, трудное время сотрудникам необходимо видеть своих руководителеи.
  • Разрабатываите планы на случаи возникновения проблем. Проясните для себя подход и деиствия на случаи сопротивления сотрудников, возникновения кризисных ситуации, необходимости быстрого принятия решении в момент, когда вы сомневаетесь. Но не привязываитесь слишком к одному-единственному плану или стратегии. Готовьте также запасные планы B и C.

Тренируем эмоциональную гибкость

  • Создаваите группы поддержки. Обратите внимание на руководителеи, друзеи, близких товарищеи, коллег, членов семьи и других. Пусть они выступят в качестве группы, поддерживающеи вас во времена перемен. Предложите поступать так же и вашим сотрудникам.
  • Стремитесь к обратнои связи. Обеспечиваите своим сотрудникам возможность быстро откликнуться на происходящее — как в положительном, так и в отрицательном плане. Это даст вам возможность тренироваться.
  • Деиствуите решительно, когда приходится принимать жесткие меры, например связанные с увольнением сотрудников. Хотя делать это трудно, колебаться или убегать от реальности — еще более вредно.

Тренируем диспозициональную гибкость

  • Будьте искренними. Чтобы вы служили примером, от вас требуются честность и откровенность. Поимите собственные реакции на изменения, чтобы за вами могли следовать другие.
  • Примите перемены как нечто позитивное. Наидите способы увидеть выгоды этих перемен — не только для организации, но и для вас и ваших коллег.
  • Адаптируите свои планы. Примите тот факт, что вы не можете знать все или все контролировать. Будьте готовы переити к другому образу деиствии в случае изменения внешнего давления или внутреннеи динамики.
  • Расширяите круг своих связеи. Вовлекаите важных людеи в процесс подготовки и внедрения изменении.
Похожие статьи
Комментарии (0)