| 25 января 2014 |
Рост любой компании — это болезненный процесс, в котором бизнес изменяется незаметно и безболезненно, а сотрудники испытывают муки преображения.
Вот несколько признаков того, что руководителю бизнеса пора изменяться вслед за своей компанией:
- Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.
- Хотя вы считаете, что пока именно вам следует принимать все решения в компании, ваши физические и эмоциональные возможности уже на исходе.
- Вы не можете ответить на финансовые вопросы и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.
- Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами. Если раньше люди шутили по поводу своеи занятости, то теперь они жалуются на нехватку вре- мени.
- Просыпаясь, вы беспокоитесь о задачах, которыми должен заниматься кто-то другои.
- Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете наити на это время.
- Вы видите множество новых возможностеи роста, но не знаете, за какие из них браться.
- Управление всеми рисками в одиночку — тяжелое бремя для вас.
- Вы внезапно чувствуете, что у вас «настоящая» компания.
Если это так, то вам определенно пора меняться.
1. Откажитесь от некоторых обязанностеи
Вы должны разделить свою работу на компоненты и решить, от чего отказаться, а что сохранить. Делегирование обязанностеи может идти с трудом: надо наити время, чтобы поделиться с сотрудником знаниями и объяснить ход своих мыслеи, и в результате задача откладывается. Делать все самому гораздо быстрее и на первыи взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами ваших собственных возможностеи. И поэтому, продолжая контролировать ход работы и оставляя за собои право на окончательное решение, вы должны передать часть обязанностеи другим и направлять их, пока они учатся выполнять эти новые задачи.
2. Перестаньте принимать все решения, решать все проблемы и отвечать на все вопросы
Вам нужно сознательно определить, какие решения должны принимать другие, и перенаправлять запросы соответствующим сотрудникам. Помогите им раскрыть свои способности и не обращаться к вам по каждому вопросу. Иногда вас будут огорчать их деиствия, если вы знаете, что можете выполнить эту работу лучше, с большеи изобретательностью и энергиеи. Ведь до сих пор вы делали это по-своему, и с огромным успехом! Но, как это ни парадоксально, на самом деле при делегировании и отслеживании эффективности вы контролируете ситуацию в большеи степени, а не в меньшеи.
3. Доверьтесь другим
Позвольте им развивать свои навыки и нести ответственность за результаты, с важностью которых все согласны. Вы можете уменьшать риски, делегируя обязанности тем, кто деиствительно превосходит вас по знаниям, умениям и скорости работы, и требуя от них ответственности — если не за все решение, то за его часть или за предложение, которое вы одобряете. Результаты этого шага многих приятно удивляют: люди предлагают идеи и способы работы, до которых сами предприниматели не додумались бы.
4. Стремитесь признавать заслуги своих сотрудников и отмечать их вклад в совместную работу
В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями — то есть в данном случае вам. Научитесь делиться этои славои и благодарить сотрудников за их вклад — идеи, деиствия и результаты.
|
