Хорошее место работы

Интересно
14 сентября 2012

Свято веря в силу обучения, я провёл курс планирования менеджмента в своей компании. В этом курсе я объяснял, что каждый менеджер должен на регулярной основе встречаться со своими подчинёнными. Кроме того, я рассказывал как вести встречу с человеком один на один, поэтому если кто-то не знал, как это делать, ему не было оправдания.

Но однажды, когда я с хорошим настроением прибывал на работе, в поле моего зрения попал тот факт, что один из моих менеджеров уже около полугода не проводит индивидуальные встречи со своими людьми. Поскольку я был настроен совсем на другое, я не ожидал такого подвоха. Не проводить личные встречи с людьми? Возможно ли такое? Я потратил столько времени на разработку и подготовку материалов, а затем на то, чтобы лично обучить своих менеджеров, и в результате они не проводят индивидуальные встречи с людьми! Похоже, это не во власти генерального директора. Но если менеджеры меня так слушают, то почему я должен вообще утруждать себя тем, что хожу на работу?

Я думал, что если начальник показывает пример подчинённым, то таким образом компания развивается так, как того хочет начальник. Бог его знает каким образом, но компания впитала все мои вредные привычки. Так почему же ей не впитать и мои хорошие качества? Мне на ум пришёл разговор многолетней давности с моим отцом. Мы беседовали о Томми Хайсоне, который в то время был тренером баскетбольной команды «Бостон Селтикс» (Boston Celtics). Хайсон был одним из самых успешных тренеров в мире. Он выбирался «тренером года» и два раза выигрывал первенство НБА. Однако, его успехи быстро сошли на нет и его результаты стали наихудшими в лиге. Я спросил у отца, почему так получилось. Отец ответил: «Игроки перестали реагировать на его приступы ярости. Хайсон имел обыкновение кричать на команду, и они на это реагировали. А потом они к этому привыкли и просто начали его игнорировать». Моя команда тоже начала меня игнорировать. Если я на них накричал один раз, это уже много?

Чем больше я думал об этом, тем чётче я осознавал, что, давая своей команде указания «что» делать, я не им толком не объяснял «почему» они должны это делать. Вне всякого сомнения, моей единоличной власти не хватало на то, чтобы заставить их делать то, что мне хочется. У менеджеров очень много задач, которые они должны выполнить, поэтому если менеджер не может выполнить всё в равной мере, он сам расставляет приоритеты. По-видимому, тот менеджер не считал, что встречи со служащими один на один имеют какую-то особую важность, а я не объяснил ему почему это так важно.

Почему я заставляю менеджеров проходить обучение? Почему я настаиваю, чтобы они проводили личные встречи со своими служащими? После долгих внутренних споров с самим собой, я обозначил суть проблемы и вызвал к себе ответственного за нарушения порядка менеджера по имени Стив, сказав, что я хочу его видеть немедленно.

Когда Стив вошёл ко мне в кабинет, я задал ему вопрос: «Стив, вы знаете, зачем я хожу на работу?»
Стив мне ответил: «Что вы имеете в виду, Бен?»
Я сказал: «Почему я беспокоюсь о том, чтобы вовремя встать? Почему я беспокоюсь о том, чтобы не опаздывать? Я это делаю не из-за денег, ведь я бы мог назавтра продать компанию, и у меня было бы больше денег, чем мне требуется. Я не хочу быть известным, а даже скорее наоборот».
Стив мне поддакнул: «Я так и думал».
Я продолжил: «Но я всё равно хожу на работу. Почему?»
Стив покачал головой: «Я не знаю».
Я сам ответил на свой вопрос: «Я могу объяснить. Я хожу на работу, потому что лично для меня очень важно, чтобы моя компания была хорошей компанией. Для меня важно, чтобы люди, которые проводят здесь 12-16 часов в день, что является основной большей частью их сознательной жизни, чувствовали себя комфортно. Поэтому я хожу на работу».
Стив сказал: «Ок».
Я спросил у Стива: «А вы знаете разницу между хорошим и плохим местом работы?»
Стив ответил: «Ну, я думаю, что знаю…»
Я уточнил: «Так какова же разница?»
Стив задумался: «Это, когда, ну…»
Я начал объяснять Стиву:
«В хорошей организации люди могут спокойно заниматься своей работой и быть уверенными, что если они сделают всё так, как от них того требуется, всё будет хорошо и для компании, и лично для них. Работа в подобной организации – это истинное удовольствие. Каждый служащий может просыпаться с уверенностью в том, что работа, которую он делает, будет эффективна, принесёт хорошие результаты и изменит как организация, так и его самого. Таким образом, работа служащих приобретает смысл и становится мотивированной
С другой стороны, в плохих организациях служащие тратят много времени на устранение препятствий, замедляющих или останавливающих рабочий процесс. Они не уверенны в своей работе, потому что у них даже нет возможности убедиться в том, что они её хорошо делают. Когда в конце концов служащие набираются смелости и говорят начальству, что ситуация развивается неправильно, они этим только злят начальство, сыпля ему соль на рану. Сначала начальник отрицает наличие проблемы, затем он отстаивает существующее положение вещей, а после вообще начинает не замечать проблему.
»
Стив сказал: «Ок».
Я спросил: «Вы знаете, что ваш менеджер Тим в течение последних шести месяцев не проводил личные встречи со своими подчинёнными?»
Стив ответил: «Нет, не знаю».
Я сказал: «Теперь вы это знаете. Вы понимаете, что у него нет другой возможности узнать, как он организует свою работу – хорошо или плохо?»
Стив сказал: «Да, я понимаю».
Я подытожил: «Вы с Тимом мешаете мне в достижении моей главной и единственной цели. Вы стали на пути этой наиважнейшей цели. Поэтому, если Тим в течение 24 часов не встретиться со всеми своими подчинёнными по отдельности, у меня не будет выбора и мне придётся вас обоих уволить. Вам это понятно?»
Стив ответил: «Абсолютно понятно».

Было ли это действительно необходимо?

Вы могли бы поспорить со мной, сказав, что каким бы хорошим не было управление компании, оно ничего не будет стоить, если у компании нет хороших продуктов или услуг. Вы также могли бы привести примеры, когда компания со слабым управлением, но хорошими продуктами или услугами спокойно держалась на плаву. И ваши аргументы были бы справедливыми. Действительно, нужно ли было мне произносить такую пламенную речь и угрожать одному из моих помощников?

Мне кажется, на это существует следующие три причины:

  • Когда дела идут хорошо, правильное управление компанией не имеет такого важного значения. Но когда ситуация изменяется на противоположную, управление компанией выходит на первый план.
  • Не бывает такого, что дела компании идут исключительно хорошо.
  • Создание хорошей компании – это самоцель.

Когда дела компании идут хорошо

Если дела компании идут хорошо, то находится много причин, для того чтобы оставаться в её рядах:

  • Вам обеспечен карьерный рост, поскольку развивающаяся компания в состоянии предоставить вам интересную и перспективную работу.
  • Ваши друзья и родственники полагают, что вы гений, потому что вас пригласили работать в компанию, которая известна всем.
  • Ваше профессиональное резюме выиграет очень много, если в нём будет пункт, что вы работали в такой первоклассной компании, когда она была в зените своей славы.
  • И, конечно, у вас будет хорошая зарплата.

Когда дела компании идут плохо, все перечисленные выше причины становятся причинами, по которым работник должен уйти из компании. На самом деле, единственной причиной, которая удерживает работника в компании, дела которой идут плохо, это то, что ему нравится его работа. Ещё одной причиной может служить то, что человеку нужно где-то работать, но когда дела компании идут плохо, эта причина становиться второстепенной.

Когда дела компании идут плохо

В мировой истории не было ни одной компании с монотонно растущим курсом акций. Когда дела компании идут плохо, падает рентабельность производства, из-за чего уменьшается количество работников. Таким образом, когда уменьшается количество работников, образуется замкнутый круг – падает ценность компании, из-за этого уходят лучшие работники, а из-за этого ценность падает ещё сильнее и опять уходят хорошие работники. Этот замкнутый круг очень тяжело разорвать.

Создание хорошей компании – это самоцель

Когда я только познакомился со своим нынешним другом Биллом Кэмпбеллом, он был главой компании Intuit, состоял в совете директоров компании Apple, был советником многих генеральных директоров, таких как Стив Джобс и Джефф Безос. Однако, меня впечатлил не это период его жизни, а то время, когда он руководил компанией GO Corporation. Эта компания в 1992 году предприняла попытку создания того, чем сейчас по сути является iPhone. Компания вложила в проект намного больше денег, чем любая другая начинающая новый проект компания и потеряла фактически всё. В 1994 её купила за бесценок компания AT&T.

Сейчас это не звучит впечатляюще. Это скорее похоже на ужаснейшую неудачу. Но в силу своей профессиональной деятельности я сталкивался с десятками бывших работников GO Corporation, в том числе с такими выдающимися людьми, как Майк Гомер, Дэнни Шейдер, Франк Чен и Страттон Склавос и, что было действительно удивительно, что все они считали работу в GO Corporation самым лучшим трудовым опытом своей жизни. Это был самый лучший опыт, даже не смотря на тот факт, что их карьеры оказались под угрозой срыва, несмотря на то, что они не заработали денег и стали вынесенным на общественное обозрение классическим примером неудачи. Но компания GO Corporation была хорошим местом работы.

Таким образом, я осознал, до какой степени Билл был эффективен в качестве генерального директора. По-видимому, Джон Доэрр тоже так думал, потому что когда Скотту Куку нужен был генеральный директор для компании Intuit, Джон порекомендовал Билла, несмотря на то, что в GO Corporation Билл истратил тонны его денег. Спустя многие годы люди, которым приходилось общаться с бывшими работниками GO Corporation, узнавали, чем на самом деле занимался Билл. Он создавал хорошую компанию.

Если у вас нет другой основной задачи, то делайте то, что делал Билл – создавайте хорошую компанию.

Оригинал статьи: Ben Horowitz (www.businessinsider.com)
Похожие статьи
Комментарии (0)