Пессимист в команде как с ним справиться

Пессимист в команде способен разрушить любые планы. Много времени тратится на него впустую. Попытки игнорировать его постоянные высказывания или переубедить его приводят к дальнейшей волне негатива. Хорошая новость: ваша инициатива поможет вам изменить пессимиста и даст возможность вашей команде улучшить работу.  

 

Для начала необходимо выяснить причину негатива, идущего от члена вашей команды. Родерик Крамер, профессор Стэнфордской бизнес-школы, утверждает, что одна из обязанностей руководителя - разобраться в истинных причинах пессимизма, а лишь затем действовать. "Есть люди, пессимизм которых прогнозируем, они всегда видят во всем один негатив. А пессимизм некоторых имеет под собой основу", - говорит Крамер. Обида на то, что обошли с повышением, недостаток внимания, необходимость восполнить недостаток знаний и умений - стандартные причины пессимизма. 

 

Маршалл Голдсмит, инструктор и автор книги "Прыгни выше головы", утверждает, что независимо от причины пессимизма, необходимо воздействовать на поведение пессимиста. Ведь намного проще изменить поведение, чем пытаться переделать застарелые взгляды и ценности.  

 

Я предлагаю три подхода для того, чтобы справиться с негативом сотрудника: 

 

1. Добивайтесь понимания. Для этого лучше всего отвести пессимиста в сторону и объяснить ему, как воспринимаются его заявления окружающими. Решение воздействовать на члена команды таким образом может "по меньшей мере дать положительный эффект, хотя вы излучаете негатив". Так считает Йон Катценбах, автор книги "Мудрость команд" и основатель Katzenbach Center в Booz & Co. Объясните, почему он важен для команды. Удостоверьтесь, что он понял, как его поведение влияет на остальных. Например, вы можете ему сказать: "Когда вы говорите гадости, это мешает остальным сотрудникам двигаться вперед". Крамер отмечает: "Такое общение поможет увидеть целую картину и перспективы решения". Когда вы поймете, что именно является причиной такого поведения вашего сотрудника, вы сможете в случае необходимости предоставить ему дополнительную поддержку или информацию. 

 

2. Новый взгляд на негативные высказывания. Негатив имеет тенденцию усиливаться, и в конце концов затормозит движение и убьет заинтересованность. Не позволяйте негативу накапливаться. Попросите пояснить, что говорящий имеет в виду. Например, сотрудник говорит: "Финансовый отдел никогда не пропустит этот проект". Попросите его пояснить, почему он так считает. Будет еще лучше, если вы попросите найти альтернативное решение: "Что мы можем сделать, чтобы финансовый отдел наверняка пропустил проект?". Вы также можете попросить членов команды воспользоваться предложениями с "но..." - для этого им надо продолжить скептическое или критическое предположение союзом "но". Например, ваш сотрудник может сказать: "Финансовый отдел никогда не пропустит этот проект, НО есть смысл начать разрабатывать его именно сейчас, ведь в следующем году финансовый отдел обязательно одобрит больше технических проектов". Внедряйте такую модель поведения в том случае, если ваша команда сплоченная. Предлагайте конструктивную критику, обеспечивая альтернативное решение. 

 

3. Добивайтесь участия всей команды. Воздействие на одного человека отдельно от всей остальной команды может иметь нехорошие последствия. Гораздо более эффективным будет общее воздействие со стороны всех сотрудников. С точки зрения Крамера, "иногда реакция со стороны всего сообщества оказывается более эффективной, чем реакция со стороны лидера". Установите нормы поведения для всей команды и добивайтесь их исполнения. Голдсмит предлагает, чтобы каждый, прежде чем что-либо сказать, спрашивал себя: "Как мои слова помогут нашим клиентам? Чем они помогут нашей компании? Помогут ли они тому, о ком мы сейчас говорим? Помогут ли они тому, с кем мы сейчас разговариваем?". Как отмечает Голдсмит, "честность может быть и лучшая политика, но не тогда, когда она разрушительна и бесполезна". Когда вы выработаете общие нормы, попросите, чтобы каждый член команды следил за тем, как их выполняет не только он, но и остальные. Этот подход может быть использован и тогда, когда вы не являетесь руководителем группы. Если кто-то из сотрудников постоянно проявляет негатив, вы можете проявить то, что Крамер называет "коллективной мудростью" команды. Она состоит в формировании позитивного поведения и использования воздействия команды на пессимиста, чтобы указать ему более эффективный способ взаимодействия. Естественно, если вы рядовой член команды, возможности вашего влияния ограничены и вам может понадобиться разговор с руководителем, если ваши попытки справиться с пессимистом не сработают. 

 

Все эксперты сходятся во мнении, что если поведение члена команды деструктивно, он не идет на контакт, не поддается воздействию, то его необходимо убрать из команды. Иногда люди просто не вписываются в команду или не подходят для конкретного проекта, и ваша задача как руководителя это выяснить. 

 

Нельзя забывать, что избавление команды от любых проявлений скептицизма не является целью. Не всякий негатив деструктивен, несмотря на то, как это звучит или выглядит. По мнению Крамера, постоянное нытье пессимиста в некоторых случаях может быть обоснованным и имеющим объяснение, "основанным на интуиции или проницательности, и это может быть во многом полезным для группы". Например, в НАСА нашлись пессимисты, которые не считали космический челнок "Колумбия" готовым, особенно после катастрофы, произошедшей с "Челленджером" на семь лет раньше. Нам необходимо услышать голоса несогласных, чтобы проверить свои предположения и продвигать идеи. Катценбах говорит: "Пессимист не только раздражает, но и добавляет размах работе команды. У него не хватает сил свести на нет работу команды, но благодаря ему появляются мнения и соображения, которых иначе бы не было".

 

Надо:

 

Не надо:

 

Лиза Шнайдер, директор по сбыту онлайн медиа-компании, руководила командой, которая ведет учет продаж, и благодаря им новые продажи идут оперативнее. Многие члены ее команды не были ее непосредственными подчиненными, они работали в других отделах. Фред работал в производственном отделе и с самого начала выражал сомнения относительно проекта. Он все время повторял: "Это не сработает". Лиза видела, что отношение Фреда сказывается и других членах команды. Она обратила внимание, что успехи команды уменьшились. Она отозвала Фреда в сторону и объяснила ему, что после его высказываний команда кажется обескураженной и общение замирает. Фред внимательно ее выслушал, однако он был уверен, что производственный отдел не сможет воплотить в жизнь эти замыслы так, как от них ожидается. Лиза рассказала Фреду, что начальник Фреда, руководитель производственного отдела, верит в успех этого проекта, и не зря попросил Фреда присоединиться к ее команде. Она попросила его подыскать альтернативные варианты предложенных идей. "Я сравнила действия Фреда с выставлением препятствий на дороге, вместо того, чтобы предложить объездной путь. Я попросила его найти дополнительные решения для того, чтобы преодолеть те препятствия, которые он сам выставил", - говорит Лиза. Он серьезно отнесся к ее словам, и включился в работу команды по поиску новых решений. Члены команды испытали облегчение, когда Фред начал работать в позитивном ключе, и охотно обсуждали его предложения.

 

В конечно итоге, рекомендации команды были выполнены с учетом альтернативных предложений Фреда. Лиза уверена, что конечные результаты были такими хорошими именно благодаря предложениям Фреда. Проект сочли успешным, и новая система сберегает производственному отделу 100 рабочих часов каждый квартал.

 

Рутгер фон Пост, один из руководителей Booz & Company, недавно работал с командой с очень непростым составом. Джо был младшим консультантом, который отчитывался Рутгеру по проекту определенного клиента. Джо постоянно критиковал, как команда оценивает рынок сбыта новых медицинских препаратов. Команда несколько раз встречалась для работы над проектом, работа была тщательно распределена, поставлены цели и составлен график работы. Участие Джо в любом из обсуждений было сложно назвать продуктивным. Собственно, он складывал руки на груди и говорил что-то типа этого: " И чем это может быть полезно клиенту? Я не вижу ничего полезного". Рутгер отозвал его в сторону и постарался выяснить причину негатива Джо. Только после того, как Рутгер прямо и резко высказал свое мнение о его поведении и о том, как оно влияет на остальных, Джо признался, что вел себя таким образом, потому что просто не знал, как выполнить возложенные на него обязанности. Рутгер провел полдня с Джо, объясняя, что ему необходимо сделать, и проверяя, как он его понял. Они вместе построили классификацию 5 из 30 подсегментов рынка, так что в дальнейшем Джо не составило труда доделать оставшуюся работу самостоятельно. Рутгер уверяет: "Как только ему показали, как именно надо выполнять работу, весь его скептицизм испарился". В результате Джо стал полезным членом команды - как только Рутгер понял настоящую причину его пессимизма и справился с ней.