| 05 апреля 2013 |
Не принцип менеджмента делает его столь сложным. Сама идея-то — проще некуда.
Руководить группои людеи — значит брать на себя ответственность за их продуктивность.
Все просто. Вы руководите, то есть ваши подчиненные выполняют свою работу, вы несете за нее ответственность.
Вам нужно повлиять на других людеи, то есть изменить не только характер их работы, но и те мысли и чувства, которые управляют их поступками. Суть менеджмента — в ответственности, но осуществляется руководство с помощью влияния на людеи.
Работа менеджера потому сплошные обрывки и импровизации, без углубления в суть дела, что сама эта работа — паноптикум парадоксов. Вот некоторые из них:
Парадокс: вы отвечаете за деиствия других людеи
Итоги работы — к этому все сводится. Какои объем — вот за что отвечает начальник. Когда ваш босс хочет разобраться, отчего угасла инициатива, он не станет созывать всю группу, он пригласит вас, и вы будете отдуваться в одиночку. Да, это ваша ответственность и ничья более. И это притом, что вы не делаете и не должны делать непосредственно саму работу.
Парадокс: чтобы сосредоточиться на работе, нужно сосредоточиться на людях, выполняющих эту работу
Многие руководители склонны думать, будто работои и впрямь можно управлять. Но нет же, ничем они не управляют. Они несут ответственность за выполнение задания, но достигают цели, оказывая влияние на тех людеи, кто выполняет работу. И это сложно: говоря словами Питера Друкера, нанимаешь руки, а к ним прилагаются еще голова и сердце. Значит, нужно проявить внимание, огромное количество внимания, к человеку в целом, и к его разуму, и к сердцу, потому что вам от человека нужно не только время и усердие. Ныне работа по большеи части требует от сотрудника знании, разумного суждения, обдумывания и принятия решении, так что очень важно, чтобы человеку было небезразлично дело. Нельзя ограничиться указаниями да замечаниями. Это не обеспечит тои вовлеченности в дело, которая вам нужна.
Парадокс: нужно и растить своих людеи, и оценивать их
Двоиная ответственность босса: поощрять развитие подчиненных и в то же время определять, не следует ли кого-то из этих людеи отстранить от дела, потому что они для него не годятся. Логично, что и для поощрения требуется точная оценка, но парадокс и даже конфликт возникает тогда, когда босс вынужден отказаться от задачи растить кого-то из своих подчиненных и деиствовать исключительно в интересах группы: уволить человека, не выполняющего нужную для группы работу.
Парадокс: нужно работать с единои командои, не упуская при этом из виду составляющие ее индивидуальности
Многие менеджеры думают, будто слово «команда» — это просто синоним слова «группа», членами которои они руководят. Постепенно становится ясно, что для успеха требуется превратить группу в настоящую команду, то есть в сплоченную группу, кото- рая делает общее дело и преданно стремится к общеи цели. Любая команда по определению представляет собои группу, но не каждая группа — команда. В команде всегда присутствует сильное ощущение «нас», понимание, что «мы» преуспеем или провалимся все вместе.
И при этом команда должна быть пестрои и разнообразнои, каждыи ее член должен привносить в общее дело особые знания, навыки, опыт, точку зрения и даже личные интересы, иначе угаснет инициатива.
Парадокс: чтобы управлять группои, нужно владеть и гораздо более широким контекстом за пределами группы
Как приятно было бы сосредоточиться исключительно на работе своеи группы! Но любая рабочая группа деиствует внутри большои организации или же в поле, где оперируют еще множество групп и в итоге все зависят друг от друга. Цели, приоритеты, потребности и интересы варьируются от группы к группе, потому что у каждои группы своя задача, а ресурсы всегда ограничены. Поскольку вы не можете навязать другим группам свои желания, а они также не могут навязать вам свои, то для достижения успеха надо направлять свою группу с оглядкои на интересы и задачи других.
Парадокс: думать надо и о сегодняшнем дне, и о завтрашнем
Результат нужен сегодня, но если сегодня не позаботиться о будущем, завтра превратится в сегодня, и вам уже не получить нужных результатов. Приходится рассчитывать свои силы, чтобы ду- мать одновременно и о сегодняшнем дне, и о завтра, потому что ресурсов на все не хватит. Вопрос в том, чему отдать предпочтение в данныи момент.
|
