| 23 декабря 2012 |
Фред Райхельд считает, что успех в бизнесе и в жизни должен зависеть от влияния на людеи, с которыми вас сводит судьба, — от того, улучшаете вы их жизнь или ухудшаете. Обычный финансовыи учет, несмотря на всю его значимость, полностью игнорирует эту основополагающую идею.
Для учёта влияния Фред Райхельд создал способ оценки того, насколько хорошо организация относится к людям, на жизнь которых она оказывает влияние — то есть насколько хорошо она создает отношения, достоиные лояльности. Он назвал этот показатель индексом чистои поддержки (Net Promoter Score, или NPS).
Тысячи инновационных компании, включая Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways, стали использовать NPS. Большинство из них вначале применяли его, чтобы отслеживать лояльность, вовлеченность и энтузиазм своих клиентов. Им нравилось, что NPS прост для понимания. Он также нравился им потому, что помогал всем сконцентрироваться на однои цели — относиться к клиентам так, чтобы они стали лояльными промоутерами, и приводил к деиствиям, необходимым для достижения этои цели. Им нравилась также и универсальность этого инструмента, возможность его адаптации к потребностям конкретнои компании. Со временем компании доработали и расширили этот показатель. Они стали использовать его для создания вовлеченности и лояльности сотрудников. Они открыли новые методы распространения влияния этого показателя не только на измерение лояльности, но и на проведение изменении в организации. Компании делились друг с другом идеями и дорабатывали механизмы применения NPS с учетом особенностеи своеи работы, опираясь на опыт друг друга. В условиях необыкновенного креативного интеллектуального взрыва NPS быстро трансформировался в нечто большее, чем просто показатель.
Информация об NPS впервые была представлена в журнале Harvard Business Review в 2003 году. В статье был описан простои и практичныи способ категоризации клиентов на основании ответа на единственныи вопрос, которыи обычно формулируется следующим образом:
Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?
Простота шкалы от 0 до 10 позволяет компаниям быстро измерить чувства и отношения клиентов. Уточняющии вопрос открытого типа дает им возможность услышать причины такого отношения словами самих клиентов, что позволяет избежать искажении, создаваемых заранее составленными ответами традиционных анкет по оценке уровня удовлетворенности клиентов. Обычно клиентов можно четко разделить на три группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведе- ния, а также определенныи тип отношении. И каждая из этих групп требует разных деиствии со стороны компании:
- Промоутеры. Люди, которые ставят оценку 9 или 10 баллов, указывая, что их жизнь стала лучше в результате взаимодеиствия с компаниеи. Они ведут себя как лояльные клиенты, обычно совершающие повторные покупки и оставляющие в компании наибольшую долю своих расходов. Они рекомендуют компанию друзьям и коллегам, что следует из их ответа на заданныи вопрос. Тратят время, чтобы принять участие в опросе, и дают компании конструктивную обратную связь и предложения.
- Пассивные. Люди, поставившие компании 7 или 8 баллов, получили именно то, за что заплатили, и не более. Это пассивно удовлетворенные клиенты, их нельзя назвать лояльными. С рыночнои точки зрения, они демонстрируют совсем другое отношение и поведение. Они редко рекомендуют компанию, а даже если и делают это, то обычно с оговоркои и без энтузиазма. Если их взгляд упадет на предложение скидки или заманчивую рекламу конкурента, они с большои долеи вероятности переметнутся к нему.
- Детракторы. И наконец, некоторые люди ставят оценку 6 баллов и ниже, и это указывает на то, что взаимодеиствовать с компаниеи им не понравилось. Они не принадлежат к команде довольных клиентов. Они не удовлетворены, недовольны и даже удручены тем, как с ними обошлись. На все лады ругают компанию перед друзьями и коллегами. Если они не могут быстро отказаться от взаимодеиствия (например, при наличии долгосрочных контрактов или при отсутствии на рынке конкурентов с аналогичным предложением), то всячески досаждают компании, строча жалобу за жалобои и увеличивая расходы. Их деструктивное поведение разрушает мотивацию сотрудников и чувство гордости за компанию.
Если основнои целью компании считается улучшение жизни клиентов, то эти три категории измеряют, насколько хорошо еи это удается.
|
